企业界已然言必称自组织、网状化的生态型企业，似乎自组织是因应经营环境复杂化的锦囊妙计，包治大企业病的灵丹妙药，增强企业柔性、适应力的标准答案。倘若一家规模企业，今日还没有敲锣打鼓拆解科层架构，推进数字化转型、实施自组织，大概率要被视做活化石。
果真如此吗？科层制真就一无是处？网状组织真的能实现人人皆可创业创新、达到自我实现之境？
自组织现象很早就引起了人们的注意和思考。例如，《道德经》中的“小国寡民”“太上，不知有之”就是一种自组织理想。不过，自组织的理论建构，并不久远。20世纪50年代，对控制论做出了重要贡献的艾什比提出了“自组织系统”一词，用来描绘不存在内部和外部控制者或领导者的有组织行为。随后兴起的耗散结构论、协同学、超循环论、突变论、混沌学、分形学等深入探讨了自组织演化的问题。今天的复杂性科学研究，干脆将复杂系统定义为具有涌现和自组织行为的系统，将涌现和自组织行为怎么样产生当作研究的核心议题。
自组织是开放系统的关键特征之一，“现实的系统，处在自我运动、自发形成组织架构、自发演化之中”；而涌现则是指，系统的组分个体遵循简单的规则，但整体却以难以预测的方式孕育出复杂的行为。
椋鸟这种群居动物，在飞行时，几千只甚至更多椋鸟组成鸟阵，“一起飞来飞去，既不会撞到一起，也不会各自散开，它们飞越障碍，时而疏散，时而聚拢，一直在变化着空间的排列，就好像有个乐队指挥在对它们下达指令”。2021年诺贝尔物理学奖获得者乔治·帕里西等人对椋鸟鸟阵背后的“乐队指挥”做了研究，发现了几个特点，第一，椋鸟之所以组成鸟阵，是因为天敌游隼的翅膀很脆弱，一旦被撞，可能会断裂，因此，游隼不敢贸然进入鸟阵中掠食；第二，鸟阵不是“中心密集型”，鸟阵边缘的密度高出中心约30%，即越靠近边缘，椋鸟离得越近；第三，椋鸟根据邻近伙伴的位置做自我调节，而非由中心控制者指挥。譬如，鸟阵转弯，通常是一侧的一小群鸟先开始转弯，用时约十分之几秒，而大群需要一秒；“转弯的信息在一只鸟和另一只鸟之间快速传递，就像一个极其迅速的口令。”
类似地，单只行军蚁是行为极简单的生物，但如果将上百万只行军蚁放在一起，就会展现出“集体智能”（collective intelligence），一些蚂蚁会用身体“搭成”桥梁，以便让蚁群迅速通过沟壑；类似地，单个神经元也很简单，但“神经元的活动及神经元群的连接模式决定了感知、思维、情感、意识等重要的宏观大脑活动”。而经济系统的组织者，则是亚当·斯密笔下的“看不见的手”。
企业既是复杂经济系统的一分子，自身也可视为一个开放系统，因此，即便在数字化的经济之前的工业时代，也不乏自组织要素，主要体现为某些特定的程度的分权。亨利·明茨伯格总结了企业分权的组织原则，“组织的外部环境越是动荡，组织架构就越是有机化”，“组织的外部环境越是复杂，组织架构就越是分权化”，“多元化有利于分权。每个单位能够准确的通过自身市场来履行一切职能。但这样做的前提是有利的经济规模”。具体而言，至少有六种形式，或多或少体现了自组织的精神（表1）。
独立核算的作业单元。典型案例是日本京瓷公司创始人稻盛和夫推行的阿米巴经营。尽管它是自上而下实施的，不过，只要阿米巴经营体划定，其日常运营便不乏自组织。阿米巴有两个特点：第一，作业单元输出的“产品或服务”在定价、“产量”、“客户”（下游）、“供应商”（上游）、成员、人员成本等均无大的自主空间，因此，在产品或服务层面的创新较少，主要是作业工艺、流程的更新、优化，目的是降本增效；第二，每一阿米巴创造的“利润”，不宜用做成员的即期分润，否则会导致短期行为和内部纷争。
细胞级事业组。通常是大的事业部旗下的项目小组或地区分支机构，独立核算、自主经营，分权的目的是激活基层利润单元的活力，促进增长。这种自组织：第一，主要受短期目标驱动，成员收入与目标营收、利润紧密关联，超出部分会以奖金分红形式体现；第二，研发资源相对有限，创新大多数表现在产品改良或营销上；第三，在业务战略方面的自主性较低，跨品类扩张受高层控制。
有限自主的一线人员。服务行业，常赋予一线人员明确的自主权清单，通过灵活的服务提升顾客的满意度、忠诚度。例如，海底捞的服务员有抹零、换菜、退菜、送菜、送小礼物等权限。一些高度竞争且产品必须快速流转的行业，如乳业，一线销售人员也有类似的空间，以促进销售，加速流转，减少库存。
定制化项目团队。在to B行业，客单价较高，但需求较个性化、交付周期较长、牵涉面广，按照每个客户需求和订单临时搭建的项目团队或项目公司，作为利润单元享有相当的自主权，如华为强调“让听得见炮声的人做决定”。不过，这类团队的机会获得受其他组织者控制，往往限定在特定的区域、行业等。
内部创业团队。不同于普通的分支机构，内部创业团队的战略自主性较强，与企业是合伙关系，而非上下级；有别于外部创业者，内部创业者可共享企业的基础设施、资源、声誉、信誉等，作为回报，创业者向企业缴纳类似“归母利润”“资源使用费”（如专利、资金、制造）“服务使用费”（如职能部门的服务、办公场地使用费）等，如传统企业的内部电商公司。企业组织内部创业，可能是未解决经营中面临的难题，也可能是为了激发员工活力、留住人才，实现增长。内部创业团队是中短期目标，例如，一些服装企业因产品的生命周期较短，便采用这样的形式，不是按周按月考核，有更长的核算周期。
创新孵化。这里的创新，是企业主营业务之外的突破性探索，旨在开拓“第二曲线”，可以是前无古人的原创型产品，也可以是跟风进入“风口”的追随型业务，要求新观念、新能力、新资源，找到新客户、新用途，通常会对产品原型做出修正。由于与现存业务颇为不同，又充满了种种不确定性，因此，企业决策层不得不高度分权给创新团队，并足够耐心、包容，以承受试错的代价。
创新孵化是一个循序渐进的过程，既要尽快找到买单者（即使很少），逐渐拓展客群，又不能操之过急，快速扩散。自上而下的组织模式常在三种选项里来回切换：第一，太晚商用化，研发与市场探索脱节；第二，揠苗助长，过早大范围力推技术、市场都不成熟的产品；第三，基于绩效主义，在拐点到来之前关停或出售了创新业务。
1970年，英特尔公司在为日本一家计算器公司定制芯片的过程中发明了微处理器。第二年，英特尔获得了微处理器在计算器领域之外的知识产权，却迟迟找不到合适的用途，试错还付出了不菲的代价。不过，英特尔始终没放弃它。1975年，微型计算机诞生，微处理器才算走上正道，但规模仍非常有限。1981年，IBM携PC进入微型计算机市场，产业开始起飞，微处理器这才迎来拐点。至此，它在公司边缘已十年之久。假如英特尔决策者是短期目标驱动的，势必早就放弃了。为何一直没放弃？一个重要原因是，来自内外部的“看多”者自组织起来决心一条道走到黑。
显然，今天的自组织热潮里，前三种形式只是基础，重点在后三种，尤其是创新孵化，以期能快速重组企业的资源、能力，应对多变的市场需求，不断拓展市场边界，涌现新的产品，培育新的增长引擎，兼顾短中长期目标，平衡成熟业务与创新业务，既稳住基本盘，又拓展新空间。
与自组织相对的，是他组织或被组织，即系统内的运动和结构形成，主要受特定干预或“看得见的手”指挥。
企业里不仅有自组织，更有他组织，科层制就是他组织的实现形式。在激进的自组织论者看来，“科层制削弱组织积极性，压制冒险精神，扼杀创造力；科层制是阻碍人类取得成就的枷锁”；而他组织者，不过是手握大量资源但一无所知、一无是处、为富不仁的土财主，或者是短视的利己主义者，一门心思围绕着资源大搞“寻租”式分蛋糕活动。因此，要用自组织终结科层制，并解雇所有管理者。
科层制当然不完美，但自组织也是瑕瑜互见。就企业这种系统而言，自组织的优势是，激活人的活力和责任心，发现本地知识（local information）——分散在大众中的、非专业的、非常本地化的、千变万化的、最能创造财富的知识，敏捷地将其转化为商业机会，甚至实现创新。但是，系统组分通过随机运动实现有效的组织，形成具有进化力的结构，需要长时间的试错。第一批细胞出现在约35亿年前，现代智人的历史，不过几万年而已。这其中，消失灭绝的物种必是不计其数。椋鸟以鸟阵之法对抗游隼，自然也是长期优胜劣汰、适者生存的结果，那些没有“发现”或“不认同”这种组织之法的椋鸟很可能已经灭绝。就企业而言，一些研究表明，“在所有最后能够成功的企业中，有93%因为最初的策略行不通只好放弃”，可谓九死一生。因此，“成功的企业，并非一开始就照着正确的策略推进才成功的，而是在最初策略失败之后，还有多余的钱能够尝试其他做法。”换言之，参与自组织的各方须具有一定的资源冗余，以及足够的耐心，砸锅卖铁式all in是不宜提倡的疯狂豪赌。所以，毫不奇怪，天天有企业生生死死。
而且，组织的进化之旅有如走迷宫，有许多的分岔点，意识到要向前进发，并在每一个十字路口都选对了路，或快速纠错，只是剩下来的一小部分。多数都为两种障碍羁绊：第一，组织能力不够，超过一定人数、规模，便陷入混乱；第二，受限于本地知识，深度嵌入特定客群的认知特征、消费观念、购买力、互补配套，仅热衷于量的提升，而非质的更新。例如，在詹姆斯·瓦特改进蒸汽机之前，纽可门蒸汽机的客户基本局限在煤矿企业，因为它的热损耗太高。
第一，将某种已获验证的“规律”、做法、模式，快速复制、推广到无组织或低效组织中，减少试错的时间成本和资源浪费。试想，假如每一代椋鸟都通过自组织的方式来一再重新发现鸟阵抵御天敌的优势，大概椋鸟这个物种早已经“凉凉”。
第二，促使自组织者看得更远、更宽。瓦特修正纽可门机的高热损耗缺陷后，将蒸汽机扩散到了锡矿等非煤炭密集型企业。但是，他的合伙人马修·博尔顿认为，“不仅是为英国三个郡提供蒸汽机，而是要为全世界制造蒸汽机，这才是它的价值所在”。高瞻远瞩的愿景和定位，使瓦特和研发同伴重新审视产品设计，去寻找更优质的供应商一起推进蒸汽机的迭代升级。为什么破坏性创新会将在位企业掀翻在地？因为破坏性创新一开始以“丑小鸭”示人——用途不明，成长不可期，性能低下，技术上的含金量相对不足，毛利极为有限，所以在位企业看不清，也看不起，等到丑小鸭变成黑天鹅之时，反击的机会窗口已过。
总之，两种组织方式各有优劣。自组织善于发现机会，解决实际问题，实现生产要素的突破性新组合，而科层制的长项在于扩大机会的影响力，高效精进新组合。因此，企业应当是，自组织和他组织各有“分工”，又有结合、接力。没有自组织或自组织极度微弱的企业，靠着企业家的英明神武，也能欣欣向荣、蒸蒸日上，但企业命运与企业家个体过度捆绑，风险太大；反过来，没有他组织、科层制的生态，也许生机盎然、活力四射，但大概率要滑向社会达尔文主义的丛林法则，恐将混乱不堪。
不少人对自组织、网状组织充满了不切实际的幻想，似乎人人可以创业、人人可以自主、人人能轻松实现自我，企业也由此能够生生不息、基业长青。
就个人而言，自组织形成的网络组织不是平等、均衡的理想国。任何网络中的节点，与其他节点通信和交互，都存在成本，例如，在经济中，有交易费用；神经元之间的通信耗费能量。为了使交易费用最小、能效最大，进化选择了“小世界”的网络结构——高度集群、不均衡的度分布、中心节点结构。通俗地讲，一是内部紧密联系、外部松散关联的小圈子现象；二是有肥有瘦、冷热不均的中心-边缘结构；三是马太效应、强者愈强。这一特征，不仅在人类社交网络中如是，在电网、神经网络、食物网络、流行病毒传播、代谢网络、万维网等都是如此。所以，这是自然的法则。
就企业而言，自组织不是包治大企业病的灵丹妙药。以自己为中心，而非以客户为中心；流程、计划、预算、考核等管理工具，不是为客户创造价值，而是自成一套控制体系；决策链冗长，而非快速应变；热衷于分蛋糕、保护自身的蛋糕，而不是创造新的蛋糕、做大蛋糕，是大企业病的常见症状。一般而言，自组织是去中心化的，但现实告诉我们，至少在企业这种组织中，成员并不匀质，中心角色不可避免地会出现。该角色的才具、德行、理念会影响自组织的实现和演进。自组织不会自动消除大企业病的根源，所以，在现实中，患上大企业病的中小企业也是屡见不鲜。
就竞争而言，自组织形成的优势不易大成。无论经营环境如何变化，竞争都不可避免。自组织的优势，一是本地知识的壁垒，二是先行者红利。但是，没有固若金汤、不可逾越的护城河，因为竞争的基础也在不断演化。第一，随着客群的多样化、规模化，多数顾客购买的关键理由（买点）也在变化。尝鲜的“天使客户”被功能、模式上的新奇特打动，进一步，意见领袖们希望新产品能增强自身优势、巩固地位；紧随其后的早期跟风者，看重可靠性、便捷性，再后来的顾客就对降低价格门槛、性价比等提出了较高的要求；第二，任何一种创新，总是要从百花齐放、百家争鸣的试验期，走向稳定，多元的设计主张、技术路线会收敛至极少数的“主导性设计”。这是“一系列基本的设计选择”，可以在一定程度上完成规模效应或外部效应，所以为多数从业者和顾客接受，“后续一般不再反复讨论这样一些问题”。诚然，自组织者也能够因时而变、顺势而为，但那是少数，多数会因为组织不力、资源有限、眼界太窄、反应太慢（从一种本地知识切换到更多的本地知识）而成为过眼云烟，为他人作嫁衣裳。
就组织的未来而言，自组织绝非生生不息的“永动机”。不管是自组织，还是他组织，最重要、最根本，是要由企业家精神来组织。自组织的企业家精神不足，那就要更具创新力的他组织者来激发鞭策；若他组织者只热衷于看财务报表，创新的自组织者也不得安生。任何一家公司，无需使人人成为企业家、创业者、创新者，事实上，也做不到。欲使企业具有柔性、韧性、适应力，最佳组合，是创新的自组织与创新的他组织联手，自组织者利用本地知识，他组织者，是更高阶的自组织者，则试图对更多的本地知识和通用的专家知识组合起来。否则，自组织也许能把一家公司的业务变得五花八门，形成绵密的场景化供给、范围经济、生态闭环，但不过是锦上添花，解决不了被人釜底抽薪的危险。
尽早试出第二曲线的种子，并使其具有自生能力，用彼得·德鲁克的话讲，“要为现在进行创新！……除非创新立即就能应用，否则它很可能只会成为达·芬奇笔记本中的图画而已——充其量只是‘聪明的创意’。”也就是说，找到一些客户，即使很少，但足以养活自己，在此基础上逐渐扩大客群，改进产品，使其适用于更广大的顾客。待企业增长引擎逐渐哑火时，脱颖而出成为企业的新战略，经他组织的加持，能够迅速担当起增长大任，才是自组织的根本和真谛。一个商业生态，不管是价值网络，还是企业内的网状组织，无论多么繁荣兴旺，只要核心业务衰落了，又没有备选引擎接棒，百花齐放的自组织也最终会无可奈何花落去。因此，企业决策者即便推行了自组织，也不能免除自己不断学习、进行高阶创新的责任。
总之，不要神话自组织，不要迷信生态型组织，没有一点一种组织形式，是终极武器。
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